随着您的成长，认识并评估组织变革的需求。
当一个组织在一个特定的增长阶段需要发展内部系统的时候，它并没有完全成功，它开始经历“成长的痛苦”。
小型企业日益增长的痛苦是组织需要进行转型的症状。
让我们来看看最常见的组织成长中的痛苦，并根据过去二十年收集的数据，讨论不同规模和类型的业务经历成长的痛苦程度。
十大常见组织成长的痛苦
随着组织雇用更多员工和做更多业务，他们经常遇到各种成长的痛苦，表明组织发展过程中出现了问题。
这是企业家必须准备好在企业中应对的十大常见组织成长之痛：
1.人们觉得“白天没有足够的时间。”
人们花费太多时间“扑灭火灾”。
3.人们不知道别人在做什么。
4.人们不了解公司的走向。
5.好的经理人太少了。
6.人们觉得“如果我想要正确完成，我必须自己做。”
大多数人认为会议是浪费时间。
8.制定计划时，很少有后续行动，所以事情就没有完成。
有些人对自己在公司的地位感到不安。
10.该公司的销售额继续增长，但没有增加。
以下描述了每种这些成长的痛苦。
1.人们觉得“这一天没有足够的时间”。
最常见的组织成长之痛之一是抱怨说没有足够的时间。 员工觉得他们每周可以工作24小时，每周工作七天，而且还没有足够的时间完成所有工作。
他们开始抱怨“超负荷”和过度压力。 个人和部门都觉得他们总是试图追赶，但从来没有成功。 他们做的工作越多，似乎就越多，从而导致无休止的循环。 人们觉得自己好像在跑步机上一样。
这些感觉的影响可能是深远的。 首先，员工认为他们不必要地过度劳累可能会带来士气问题。 投诉可能会增加。 其次，员工可能开始经历过度压力带来的身体疾病。 这些心理和生理问题可能会导致缺勤率增加，从而降低公司的生产力。 最后，员工可能会简单地决定他们不能再在这些条件下运营，并可能离开组织。 这将导致与招聘，选择和培训新人相关的重大营业成本和重置成本。
当许多员工觉得白天没有足够的时间时，通常没有人会比公司创始人更难受这种感觉。 企业家最终对公司的成功负有责任，可能每周工作十六小时，每周工作七天，以确保公司有效运作并帮助公司成长。
随着组织的成长，企业家开始注意到他或她不能对其功能进行完全控制。 这种认识会导致很大的个人压力。
2.人们花费太多时间“扑灭火灾”。
第二种常见的成长型痛苦表现在处理短期危机花费了过多时间 - “扑灭火灾”。这个问题通常是由于缺乏长期规划，并且通常缺乏战略规划。 个人员工和整个组织都日复一日地生活着，永远不知道会发生什么。 结果可能是组织生产力，效率和效率的丧失。
“扑灭火灾”问题的例子很容易找到。 在一家公司，缺乏计划会导致命令不必要的冲击，导致员工压力过大， 工作效率 下降。 司机不得不在周末和晚上雇用来发送订单，其中一些订单已经过期。 在其他公司，缺乏计划可能会产生其他短期危机。 例如，缺乏计划可能会导致销售人员短缺。 由于这些短缺，公司可能会被迫雇用新员工并立即开始工作，有时没有经过充分的培训。 反过来，这又可能导致短期的生产力问题，因为新人不具备成为优秀销售人员所需的技能。
管理层开始将自己称为“消防员”，火灾在一家耗资5000万美元的制造企业中非常流行，高级管理层因处理危机的技能而受到中级管理人员的奖励。
当显而易见的是，那些对“防火”有效的管理者被忽视了，其中一些成为“纵火犯”，以引起高级管理层的注意。
3.人们不知道别人在做什么。
组织成长之痛的另一个症状是，许多人越来越不了解他们工作的确切性质以及这些工作与其他工作的关系。
这就造成了人事部门做任何他们想做的事情，并说剩下的任务是“不是我们的责任”。人与部门之间可能会不断争论责任。 该组织可能会成为一群孤立的，有时会变得衰弱的派别。
这些问题通常是由于缺乏组织结构图，精确的角色和责任定义以及有效的团队建设。 人员和部门之间的关系以及个人责任可能不清楚。
将部门彼此隔离可能会导致重复工作或者因为“他人的责任”而仍然不完整的任务。部门之间的不断争论也可能发生在领土和组织资源之上。
4.人们不了解公司的领导地点。
另一种典型的成长性痛苦是普遍缺乏对公司去向的理解。
员工可能会抱怨“公司没有身份”，或者责怪高层管理人员不提供有关公司未来发展方向的足够信息，更糟糕的是，他们认为甚至连上级管理层都不知道这个方向会是什么。
基本上，通讯崩溃了。 这是王实验室的关键问题之一，导致公司创始人安王的儿子王安德辞职。 看来，王高级管理层未能发展和/或传达他们的策略以最大化市场机会。 结果，销售人员对王想要追求哪个市场感到困惑。
当沟通不足与快速变化相结合时，员工可能会开始感到焦虑，这在成长型公司中经常发生。 为了缓解这种忧虑，他们可以创建自己的网络来获得所需的信息，或者相信他们知道公司的方向，即使管理层没有实际传达这些信息。 如果焦虑增加到难以承受的程度，员工可能会开始离开公司。
这种营业额对于一家公司来说可能非常昂贵。
5.好的经理人太少了。
虽然一家公司可能拥有很多拥有“经理人”头衔的人，但可能没有很多优秀的经理人。 管理者可能会抱怨他们有责任，但没有权力。 员工可能会抱怨他们的经理缺乏指导或反馈。 该组织可能会注意到，其中一些组件的生产力显着高于或低于其他组件。
这也可能会受到管理者的困扰，他们经常抱怨说他们没有时间完成管理职责，因为他们忙于增加业务。 当发生任何或所有这些事件时，组织的管理职能出现问题。
问题可能在于，公司推动成功的“实干家”（销售人员，上班族等）担任经理角色，假设他们也将在这一角色中取得成功。 但是，这两种角色需要截然不同的技能。 因此，如果没有适当的培训， 许多“实施者”将失去经理的角色 。 他们继续“做”的倾向将表现为代表团的能力较差，以及其他人的活动协调不佳。 下属可能会抱怨他们不知道他们应该做什么。
像这些问题表明，该公司没有投入足够的资源来发展一批管理人才。
它可能过于依赖在职培训而不是正式的管理发展计划。 例如，在Ashton-Tate快速增长的日子里，管理人员几乎与兔子一样迅速增长。 一位经理说：“我被聘用，然后护送到我的部门。 护送人员说：'这是你的部门。
'“同样，苹果电脑公司的快速增长导致史蒂夫乔布斯引入包括约翰斯卡利在内的”职业经理人“来帮助管理公司，因为公司并没有培养出一批经理人。
管理问题也可能来自于限制经理权威的真实或可察觉的组织限制。 只有上层管理者才有决策责任的感觉在向专业管理转型的企业中很常见。 这是创始企业家做出公司所有决定时的遗留问题。
6.人们感觉到“如果我想要正确地完成它，我必须自己做。”
越来越多的人们因为在组织中完成工作的困难而感到沮丧，他们开始觉得“如果我想要正确地完成某件事情，我必须自己做。”这种症状，如缺乏协调，是由缺乏明确界定的角色，责任和角色之间的联系。
如前所述，当角色和责任没有明确定义时，个人或部门倾向于独立行事，因为他们不知道既定任务的责任。 他们也可以自己完成这项任务以避免对抗，因为他们试图将责任转交给的人或部门可能会拒绝。
根据这一理念运作，部门之间相互隔离，团队合作变得微不足道。 公司的每个部分都“自己做事”，而没有考虑整体的好处。 管理层与组织之间以及部门之间的沟通可能很少，因为组织之间没有正式的系统来传递信息。
7.大多数人都觉得这次会议是浪费时间。
认识到需要更好的协调和沟通，越来越多的组织可能开始召开会议。 不幸的是，在许多公司，这些会议只不过是人们之间的讨论。 他们没有计划的议程，往往他们没有指定的领导。 结果，这些会议成为免费的会议，往往会无休止地拖延，很少会导致决策。
人们感到沮丧，并得出结论：“我们的会议是浪费时间。”
例如，John Sculley加入Apple Computer后不久，他就在加利福尼亚州Pajaro Dunes参加了一次管理会议，苹果在那里举行了多次会议。 尽管Sculley试图把重点放在战略问题上，但他在控制讨论方面却取得了相对较小的成功。 这个小组的传统操作程序是让成员说出他们的想法，而不论其实际基础或与特定议程项目的相关性。
因此，以有效的方式很难完成此类会议的目标。
其他有关会议的投诉涉及对所做决定缺乏后续行动。 一些公司会安排每年或 每月的计划会议， 在这些 会议上 为个别员工，部门和整个公司制定目标。 如果人们忽视已经制定的目标或未能监测他们实现这些目标的进展，那么这些会议就是浪费时间。
绩效评估过程中可能会出现无效使用会议时间的另一个例子。 在许多开始向专业管理转型的组织中，绩效考核只是主管和下属之间的讨论。 客观绩效目标可能没有设定，或者如果设定的话，可能不会被员工或经理监控。 这些公司的管理者也倾向于避免提供负面反馈。
没有这些反馈，员工就无法了解他们需要做什么来提高绩效。 由于很少有真实的信息被交换，绩效评估会议既浪费了上司和下属的时间。
8.制定计划时，后续工作很少，所以事情就不能完成。
制定计划后，企业家精神不断增长的另一个迹象是缺乏后续行动。
认识到规划需求比过去更大，企业家可能会引入规划流程。 人们通过准备商业计划的动作，但是计划的事情并没有完成。 在一个令人惊奇的案例中，没有后续行动，仅仅是因为该计划在准备好之后，仅仅在抽屉里呆了整整一年，直到明年的规划过程。 当被问及这个计划时，一位高级经理表示：“哦。 它放在我的桌子上，我从不看它。“
在某些情况下，没有后续行动，因为该公司尚未开发足以监控其目标的系统。 例如，许多公司希望监控财务目标，但还没有开发出能够提供所需信息的会计系统。
在其他情况下，由于人员尚未接受适当的培训来设定，监测和评估目标，因此不会发生后续行动。 他们制定了无法实现或无法衡量的目标，或者他们不知道如何评估和提供有关实现目标的有用反馈。 这些问题往往出现在绩效考核过程中。
有些人对他们在公司的地位感到不安。
由于其他组织成长的痛苦，员工开始对他们在公司中的地位感到不安。
通常，企业家对组织面临的问题感到焦虑，因此聘请了外部的“重量级”经理。 这一行动可能伴随着一名或多名当前经理的终止。 员工感到焦虑的部分原因是他们不了解这些变化和其他变化的原因。 当焦虑过高时，可能会导致士气问题或营业额过高。
员工也可能变得不安全，因为他们无法看到他们对公司的价值。 当角色和责任没有明确定义并且终止也在发生时，就会发生这种情况。 员工开始怀疑他们是否会成为下一个“拿到斧头”。为了保护自己，他们保持活动的秘密，不要“制造浪潮”。这会导致孤立和团队合作的减少。
为了保护自己不被淘汰，整个部门可能会受到孤立的需要。 这可能会导致员工中存在一定数量的精神分裂症。 他们开始问：“我是否忠于我的部门或整个组织？”
10.该公司继续在销售中增长，但没有获利。
如果所有其他成长的痛苦都允许存在，则可能会出现最终的症状。 在某些情况下，销售额继续增加，而利润保持平稳，因此公司只能增加工作量。 在最糟糕的情况下，销售额增加，而整体利润实际下降。 正如你将在后面的章节中看到的，公司可能会开始赔钱而不知道为什么 。 即使销售量增加，商业损失也可能非常显着。 有许多创业公司遇到过这个问题，其中包括Apple Computer，Maxicare，Wang Laboratories，People Express和Osborne Computer。
在许多公司中，利润的下降可能是强调销售的基础理念的结果。 这些公司的人可能会说，“如果销售好，利润也会好”，或者“利润会自行处理”。这些公司的利润并不是一个明确的目标，而仅仅是支出之后的任何成本。
在销售型公司中，人们通常习惯于花费他们需要的任何东西来进行销售或推广组织。 由于奖励员工实现销售目标而非利润目标的系统，组织也可能遭受损失。
衡量组织成长的痛苦
有人认为解决增长问题是为了避免增长。
不幸的是，组织成立后很快就会成长，否则就会死亡。 然而，管理者可以控制增长速度，但试图保持特定的规模或发展阶段是不现实的。
这意味着我们必须学习如何管理增长及其所需的不可避免的转变。 快速发展的任何规模或类型的公司的管理者都必须学会认识到组织成长中的痛苦，并采取措施减轻他们的负担，使他们的组织能够继续成功运作。