做首席
大多数活动是几个不同部门之间的共同努力，但在一天结束时，必须有一位领导人来监督整个生产。 团队中的每个人都应该关注他们的专业，并且了解他们的界限的重要性。 确定自己是项目从一开始的主要策划者。 向同事解释信息流的重要性，并说明忽略协议时会发生什么情况。 由于没有人愿意为创建问题负责，请在第一天解释内部对话的规则。
组织委员会
这里的目标是配对责任将以某种方式相交的员工。 例如，营销部门应与视听团队位于同一委员会，以确保所有图形和徽标都能正确显示。 创建自然需要一起工作的团队将消除大量冗余电子邮件，这些电子邮件往往会在混乱中迷失方向。
从每个委员会选择一名联系人，向他们报告最近的事态发展。
截止日期
提前发布截止日期将降低所有参与者的压力水平。 您可以通过创建一个流程图来说明每个委员会的工作将如何用于将所有内容融合在一起，从而强化您最终期限的价值。
当员工知道其他部门正在等待他们的回应时，员工通常会做出更好的回应 分享这些信息可以保持过程透明，强调责任而不使用负面行动。
让管理人员了解情况
你可以做出的最大的错误之一是在幕后工作，直到你准备向高管领导呈现想法。 很少，如果有的话，你会走进他们的办公室，离开而不必改变事件的某个方面。 通过在计划过程中定期与他们进行积极会面，为自己节省这种沮丧。 在项目的中间进行更改要比在最后回头更容易。
联系您的供应商
另一个看似无辜的错误可能是与供应商的二次通信。 当同事主动直接联系供应商分享您不知道的计划细节时，就会发生这种情况。 这些边对话的结果可以对事件如何结合起来产生重大影响。 防止这种情况的唯一方法是限制供应商接受其他员工的订单。 你可能会认为起初听起来很刺耳，但知道所有的信息都在你身上流动，你会容易得多。
主动更新
作为活动的主要策划者，您需要分享尽可能多的信息。 保留一份概述活动细节的总体规划文档，并将每周更新发送给所有委员会成员。 保持你的沟通简短并且重要。 你希望每个人都在每周的电子邮件更新中阅读笔记，但是如果你不停地流浪，那么你很快就会失去注意力。
管理事件的信息流需要与部门间通信相同的程序。 让每个人都意识到自己的责任，并与所有相关方分享重要更新。 关键的区别是你是该项目的首席执行官。 您的职责是管理所有进入的细节并将其转化为满足每个部门需求的共同愿景。
成功的基础是确保所有信息都在同一个方向上流动。