一些活动策划者在这个阶段感到放松，最终被承认或被提升为更多的行政职务。
但在许多情况下，仅仅计划和执行一个伟大的商业活动是不够的。 商业活动经常被视为对特定目的的投资，活动策划者应该了解如何衡量他们的活动的价值。
对于一些规划者来说， 对投资回报率（ROI）或目标回报率 （ROO）进行事件评估可能是一个新的领域，但是这种努力有助于扩大他们对组织的参与和整体贡献，前CMM托尼洛伦兹解释道，总部位于芝加哥的ProActive公司，一家Freeman公司。 ProActive是一家专注于体验式营销服务的战略和事件机构。 洛伦兹现在是AlliedPRA的首席执行官。
事件测量基础
大多数活动专业人员都认识到，他们的课程计量会因组织而异。 其中一个原因是商业模式在公司，协会，非营利组织和其他组织之间差别很大。
那么，活动策划者有什么方法来衡量他们的活动？
如果一个事件专业人员在组织的财务方面工作，他或她可能会根据节省的资金来衡量事件。 例如，对于酒店房间，会议空间，餐饮等协议节省的总额是多少？
如果一个活动专业人员在组织的业务方面工作，他或她可能会根据该方案对总体业务计划的贡献来衡量活动。 例如，组织研讨会作为涉及多个业务部门的整体产品发布的一部分。
几乎所有的活动策划者都会对未来发展顺利以及未来可以改进的方面进行批判性评估。 活动是否在预算范围内 ？ 客户对结果感到满意吗？
尽管每种方法当然都是有效的测量形式，但他们倾向于只关注最具战术性的测量。 今天的活动专业人士应该设法让他们的活动贡献更具战略性。
战略事件测量
洛伦兹解释说，可以从两个不同的角度来看待实现投资回报率：在组织和参与者层面：
- 组织可以通过汇总所有成本并将其与组织估计的值进行比较来查看ROI。 然后确定事件的财务收益。 组织级别和参与者级别。
- 参与者层面的投资回报率可以在个人层面进行衡量，并以每个参与者为基础估算其价值。
ProActive建议客户遵循一个战略性的，创造性的过程来影响事件，而洛伦兹建议重点关注度量态度。 它对于大型活动特别有效：
- 发现。 发现应该在过程的早期进行，以便规划人员可以让主要利益相关方参与最终定义会议内容，发言人等。规划人员应该包括主要利益相关方，他们可以为托管该活动的组织和与会者定义战略目标。 这可以通过要求他们完成一个简短的六到八个开放式问题来实现。
- 事件前调查。 此时会议或活动策划人员可以为ROI和ROO定义一些可量化的措施。 调查广泛的受邀者样本，以在多个层面上确定他们的问题，关注点和需求。 这将有助于规划人员为与会者定义测量基准。
- 会前Core-7基线。 这一步为与会者提供了有关在发现过程中识别的项目的心理和行为认知的措施。
- 知识/理解（“我知道”）
- 意见/看法/信念（“我同意”）
- 感觉/态度（“我想要”）
- 能力/技能（“我可以”）
- 意图/承诺（“我会”）
- 行为（“我在做”）
- 业务成果/影响 - 投资回报（“我正在实现价值”）
- 会议设计。 通过了解利益相关方目标和与会者的看法，规划人员现在可以为会议定义关键目标以及如何呈现这些消息。 什么样的演示？ 该计划是否应包括互动式研讨会 展会场地对教育与会者有用吗？ 你会用什么工具来传达和强化你的信息？ 谁应该担任发言人？
- 举行会议或活动。
- 事后调查/基准。 活动结束后，衡量项目在基于发现和事件前调查结果定义的基准上的效果非常重要。 该计划是否导致态度，看法，信念等发生变化？ 与会者是否会针对这些变化采取行动？
- 后续业务影响。 战略衡量需要关注对与会者行为的长期影响。 这也是确定该计划的财务和非财务影响的好时机。
优化会议测量过程的建议
洛伦茨提供六条指导方针来帮助会议策划者提高他们的活动回报率：
- 应用会前/会前流程。
- 衡量心理，行为和财务维度。
- 将ROI测量用于大型重要会议
- 衡量并跟踪每年的结果。
- 建立专业标准和员工技能。
- 随着时间而改善
衡量小型大型活动的建议
可以肯定的是，一个单独程序的正式测量程序对于大型，昂贵的事件是有用的。 但是，全年计划的其他商业活动如何？是否可以将事件测量应用于全年计划的数百个小型活动？
当然。
Lorenz建议组织确定对组织至关重要的五六个基准问题 。 然后，衡量各种事件以确定一系列事件是否会对心理，行为或财务造成影响。
汇总结果。 例如，如果一个组织在一年中在具有类似基准的不同市场上举办30次类似活动，这当然可以提供定性和定量测量。
“孤立成功并从那里制定措施，”洛伦兹建议。
组织中的关键利益相关方将最终决定参与事件或一系列事件的人员的有效程度将决定应该给予帮助策划事件的人多少信用。