准备您的供应链，以便进行并购前和后的活动。
为什么要准备并购活动？ 兼并和收购发生的一个基本原因 - 增加新实体的收益。 通过增加收入或削减开支可以增加收入。 短期来看，收入增长至少不现实。
当公司A与公司B合并时，新实体的短期收入是A加B，减去任何重叠。 （如果A公司收购B公司，这种高级数学分析也是成立的。）因此，为了增加短期收益，需要削减费用。 人力资本整合是大多数人在考虑削减（谁将失去工作）时所关注的领域，但供应链对削减成本的影响不应忽视。
因此，为什么要准备并购 - 这是因为准备充分的供应链团队可以节省开支，并推动新实体寻求的提高盈利能力。
如果您的供应链团队能够实现节约并提高盈利能力，那么您可能能够避免这一人力资本整合部分。
谁应该为并购活动做准备？ 公司收购或被收购公司是否应该为并购做好详细准备？ 都。 在某些情况下，您不知道您的公司是否是收购目标，或者您的公司是否想要接管某人。
在其他情况下，您可能会知道您的公司在该块。 或者你的公司有几十亿美元坐在离岸现金中等待消费。 无论如何，你和你的供应链需要做好准备。
假设您是供应链主管，他将负责此项目。 你的第一步是确定你的分流团队。
分流团队是一支快速反应部队，随时准备评估任何并购活动。 并建议采取行动。 根据您的公司是否是收购方，已被收购，是否划分了一个或多个其他方案 - 分流团队要求较大的团队采取行动。
分流团队也评估了并购的规模和范围。 这是全球收购吗？ 它只涉及单一设施吗？ 这些答案将有助于推动下一步。 分诊团队应包括知情的利益相关者，包括供应链，财务，法律，制造，工程等。
分流团队将指定需要召集大型供应链整合项目工作组的哪些成员采取行动。 这将基于范围，地理和受影响的功能 - 即采购，供应商管理，法律，物流，IT等。
在发生这种情况之前，您需要准备的主要工具是您的并购供应商数据库（或电子表格）。 该数据库应包括每个供应商的以下信息：地点，联系方式，联系信息，提供的产品/服务，产品/服务是专有/独特（是/否），年度支出，供应协议（是/否）终止日期，提前终止条款（是/否），无理由终止（是/否），终止通知。
所有这些信息应该可搜索，可过滤和可排序。 按花费排列列表。 然后按照重要性对列表进行重新排列（您可能会有一个比花费高的供应商更重要的低支出供应商 - 例如，制造专有硬件但不昂贵的关键硬件的芯片供应商）。
此列表将成为您的新公司需要的最重要的合并后文档之一，但您现在需要构建它。 并购另一方的公司应该打包一份类似的清单。 您的供应链整合项目团队将比较清单并找出要采取的措施 （即巩固供应基地的位置）。
凭借强大而易用的供应商名单 ，您可以推荐快速点击 - 如办公用品间接供应商，旅游服务，门卫服务，美化环境，电话和互联网服务等。 然后转向直接支付供应商 - 合同制造商，原材料供应商等。 所有供应商都在兼并后的世界中发挥作用 - 第三方物流提供商，货运代理商，包裹运输商等等。
分流团队成员，供应链整合项目团队成员，他们的角色和责任，您的供应商数据库以及要采取的每一步都应记录在供应链并购剧本中。 即使人们轮换进出工作，这也可以让流程保持不变。
您的供应商将会了解这种并购。 他们会想要找出他们在新世界秩序中的位置。 有效的并购后活动的一部分是不要太早透露计划。 避免诱惑在三马提尼午餐（如果你住在二十世纪七十年代）或星巴克拿铁的情况下揭示你的策略。
请记住，当所有这些都在进行时，您的客户将希望得到他们的订单。 优化的供应链可以让您的客户在需要时获得他们想要的东西 - 并且花费最少的金钱完成这一任务。 即使在后并购环境中，这也是目标。 因此，部分分流团队的工作和供应链整合团队的工作就是在创建新公司的过程中继续保持准时交付和客户满意度。