如果你不能打败他们，加入他们。 三个臭皮匠顶个诸葛亮。 团结就是力量。
如果你是一个想要大幅增加市场覆盖面的企业老板 ，打破进入市场的障碍，或者只是在较短的时间内赚取高额收入，那么这些古老的谚语就越来越相关。
根据英联邦联盟计划（CAP），企业预计2005年战略联盟占所有收入的25％，总计40万亿美元。 这个数字在过去几年一直稳步增长，因为更多solopreneurs和在家工作父母（WAHP）决定联合起来，在竞争激烈的全球环境中增加他们的生存几率。
您将要学习我所知道的在当今竞争激烈的商业环境中获得成功的最强大工具之一。 我当然在谈论合资企业，或者特别是与另一个人，一群人或商业实体合作，以扩大您的业务影响力并创造更强大的市场影响力。
合资企业在，如果你没有利用这个战略武器，你的竞争机会很快就会或者很快就会被利用，这可能会对你有利！
我们的主要目标是让您成为一名成功的合资企业。 如果你是知情的企业家，这将会发生。 因此，我们有必要潜入合资企业的技术层面。 特别：
- 什么是合资企业？
- 它是如何工作的？
- 我应该开办一家合资企业吗？
- 我有什么成功的机会？
- 涉及的风险是什么？
- 合资企业的法律含义是什么？
什么是合资企业？
合资企业是一个战略联盟，两个或两个以上的政党（通常是企业）形成合作伙伴关系，共享市场， 知识产权 ，资产，知识，当然还有利润。
合资企业与合并企业有所不同，因为交易中不存在所有权转让的情况。
这种合作关系可能发生在一个行业的巨人之间。 例如，Cingular是SBS和Bellsouth之间的战略联盟。 它也可能发生在两家认为合作将帮助他们成功打败更大竞争对手的小企业之间。
拥有相同产品和服务的公司也可以联合起来，在没有投入大量资源的情况下渗透到他们不会或不能考虑的市场。 此外，由于当地的规定，一些市场只能通过与当地企业合资进行渗透。
在某些情况下，大公司可以决定与小企业组建合资企业，以便迅速获得难以获得的关键知识产权，技术或资源，即使拥有大量现金也是如此。
合资企业如何运作？
合作的过程是一个众所周知的，经过时间考验的原则。
合资企业的关键方面不在于流程本身，而在于执行。 我们都知道需要做些什么：具体来说，有必要联合起来。 然而，在这种新的合作关系中 ，忽略当下令人兴奋的“啥”和“什么”是很容易的。
在回顾成功的关键因素时，我们将看看“这些”。 目前，让我们记住所有兼并，无论大小，都需要按照严格的计划进行详细规划并执行，以保持所有成功机会。
在一份法律协议中应包含“什么”，它将仔细列出哪一方向合资企业提供哪些资产（有形和无形）以及此战略联盟的目标。 尽管可以在互联网上很容易地找到合资企业法律协议模板，但我建议您在进入这种业务关系时寻求适当的法律建议。
我应该开办合资企业吗？
这个问题没有直接的答案。 该决定涉及解决各种要素。 考虑在文字处理文档中复制以下问题，以便您可以在前进和前进中不断处理和回答这些重要元素。
需要考虑的重要问题：
注意：免费模板可在http://www.happyabout.com/jointventuring/上找到
- 我卖什么，以及如何达到我的目标市场？
- 谁是我的竞争对手？ 如果他们比我更好地创造收入并进入市场，他们有什么我不知道的？
- 如果没有当地合作伙伴，这些地理区域是否会无法实现，或者收购成本太高？
- 我是否需要开发一项已由公司或个人开发的专有技术？
- 有没有一个合理的业务合作伙伴可以帮助我发展纵向或横向的市场渗透？
- 我是否拥有营销，研发，生产或运营所需的全部人力资源？ 有没有一家公司我知道哪些资源可以补充我的资源？
- 我如何看待整合资源？ 我喜欢自己领导并作为一个孤独的商业英雄吗，或者我分享这个馅饼我很好吗？ 我认为拥有2亿美元公司的20％还是100万美元小企业的100％会更好吗？
- 我能否获得合适的法律资源来组建合资企业，并确保所有方面都得到适当的保障？
- 我可以通过与当地企业合作绕过当地的法律法规吗？
- 我能否接触到可以与我分享经验的成功合资企业？
- 我是否理解，通过决策过程需要坐下来花时间编写完整的联合业务计划？
- 我是否知道，在绝大多数情况下，合并活动即使不一定完全相同，也会导致劳动力不可避免的减少？ 我如何看待放下一些最忠实的员工？
- 我在寻找合作伙伴，因为我没有看到我目前业务问题的另一种出路吗？ （不应将合资企业视为最后的手段，而应视为其他几种行动的一种行动方式，这一决定需要谨慎和有条不紊地进行。）
- 我是否已经知道我所看到的一个人或一个公司对合伙关系有真正的兴趣？ 我是否与这个人或目标公司的负责人讨论过这种可能性？ 如果是的话，一般的感觉是什么？ 如果否，那么现在是时候开始高层讨论来衡量兴趣水平。
- 我的公司是否需要更多的信誉？ 我是否知道一个潜在的合资目标，它具有我所追求的可信度？
- 我的优点和缺点是什么？ 我的目标市场有哪些威胁和机遇？
- 我是否需要通过商业生活中这一重大变革所需的全部支持？ 如果我正在经历个人动荡，开始这样一个重大项目是否有意义？
我有什么成功的机会？
尽管没有关于特定战略联盟成功率的官方统计数据，例如合资企业本身，但是在这一领域已经进行了一些研究。 他们的主要发现是大多数合资企业在五年内大约60％的时间内失败。 为什么？ 专家们认为，成功的关键是人力资源整合和知识共享等人为因素，而不是地理或财务因素。
请记住，在第三世界国家的合资企业意味着更高的失败率。 缺乏当地的法律知识，沟通问题，对商定目标的分歧，截止期限认知的不同等等，都有助于提高这一比率。
我们如何衡量合资企业的表现？ 有几个公式可以使用。 首先取决于战略联盟。 你是否希望：
- 增加利润？
- 分享研发费用？
- 扩大或维持市场地位？
- 改善分销渠道？
- 降低整体成本/规模经济？
- 开发新技术？
- 多样化的产品供应？
- 减少竞争？
- 传播风险（主要是大额投资）？
其中一些目标很容易转化为财务数据，如“增加利润的百分比”，“谁招致哪些费用”以及“增加产品供应”。 例如，如果您计划将利润提高20％，则只需将您的业绩与以前的情况进行比较，即可确定您的合资企业的业绩。
尽管一些目标难以量化，例如“减少竞争”，但总是有方法可以分析合资企业的计划的执行情况。 有人可能会争辩说，如果竞争被削减，那么利润应该会增加。
如果减少竞争的唯一目标是稳定或扭转收入增长放缓的趋势，那么很容易证明战略联盟可能对这一目标产生积极影响。
请记住，造成合资企业失败的关键因素是人为因素。 能够让您的员工对潜在令人不安的战略联盟感到满意将对您的成功至关重要。 这意味着双方不仅必须了解他们从这家合资企业获得多少收益，更重要的是，他们可以通过不合作而损失多少。
信息共享将是至关重要的，两个团队尽可能早地交流和交流知识是至关重要的。 这需要会议，指导委员会，联合公司活动，员工“交换”和内部促销。
回到我们的主要问题：我有什么成功的机会？ 我们知道，平均来说，五年内只有约40％的合资企业获得成功。 由于这个数字包括与欠发达国家的伙伴关系; 我们可以合理地说，如果你与位于发达地区的公司合作并完成了功课，你的成功几率应该接近80％。
什么是风险？
由于战略联盟建立在信任和趋同目标之上，如果合作伙伴来自不同的文化，您可能面临的主要风险之一可能会出现。 他们可能不相信运营某种“方式”或有不同的目标。 即使有类似的战略目标，两个彼此缺乏信任的合作伙伴也可能缺乏回报意愿。 合资时，要做好准备。
这种分享原则应该支配整个过程。 许多潜在的合资企业，包括大型项目，在合同枯竭之前已经死亡，因为目标不同和自我服务态度不同，这与合资企业的本质不同步。 其中一个例子就是英国的航空航天/台湾航天联盟。 经过艰难谈判，双方在台湾举行的庆祝仪式中签署了协议。 不久之后，台湾宣布希望退出协议。 为什么？ 因为他们的目标是不同的。 台湾想要获得英国拒绝放弃的新技术，而英国想要夺取台湾拒绝批准的亚洲新市场。
合资企业的概念只有在真正愿意一起前进时才有效。 如果相互信任和条款的接受不存在，即使签署的合同也没有价值。 如果双方的动机都被另一方质疑，那么最好不要考虑合资项目。 在任何法律义务生效之前的优雅退出最有可能防止不可避免的失败。 因此所涉及的风险很容易评估。 您可以：
- 浪费你的时间
- 赔钱
- 放弃重要的技术
- 没有任何意义上的回报
- 挥洒你的信誉
尽管合资企业存在这些风险和其他风险，但奖励远远超过了陷阱。 完整评估风险并在过程之前和过程中做好功课非常重要。
合资企业的法律含义是什么？
所涉及的合作伙伴和目标市场的地理位置将决定合资企业的法律复杂程度。
如果你们都在美国经营，那么您至少需要签署一份文件：合资协议。 由于立法的快速发展，我强烈建议您寻求适当的法律建议，而不是使用在互联网或书籍中易于找到的预制模板。
如果其中一个合伙人不在美国，或者双方都是外国人，则需要签署其他文件：特别是新法律实体和合资协议。 另外，在一些当地市场准入受限的国家，您必须对您的特权和合资企业的地位进行当地“验证”。
同样，根据合资企业的目标和范围，总会有法律差异 。 我不能强调足够强调通过适当的法律渠道寻求全面的专业意见。
拥有一项业务可以成为自己职业生涯中最激动人心的时刻之一。 如果做得对，它可以创造你一直想要的梦想生活。 取决于您希望从您的业务中获得什么，以及您希望达到多快，联合起来在您的市场中创建更强大的存在可能是一个有吸引力的选择。
关于本书
对于合资企业而言， 高兴表明企业家如何在不陷入“典型”陷阱的情况下创建和成长成功的合资企业......避免古典陷阱并使用成熟的食谱。
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