现金管理对您的小型企业很重要

管理您的现金和流动性,以实现持续的商业成功

生意中有几句老话。 一个是,“现金是王道”。 另一个是,“幸福是一个积极的现金流 。” 对失败的企业不断进行调查。 大多数失败的企业,高达60%,说他们的失败全部或大部分是由于现金流问题。 赚钱很好,现金流是必要的。 现金管理企业成功的关键。

初创企业经常发现自己缺少现金。

如果现有企业能够找到生成现金的方法,就可以找到生存的途径。 现金是小企业生存的最重要因素。 小企业常常说无法控制现金是他们唯一最大的问题。

就像个人或家庭一样,公司需要一个现金垫来依靠。 这给他们在不稳定的时间安全。 它还为他们提供了利用战略投资或利用机会降低成本的机会。 小企业也必须关注自由现金流量的概念,以确定现金缓冲。

Duncan Connor谈到企业如何在2007 - 2009年的经济衰退期间使用他们的现金流量保持成功 ,“这是一个简单的案例,用于管理企业内外流动的流量,成功的企业管理他们的开支 ,最大化利润率,以及建立了他们的客户群。“

成功企业在经济衰退期间所做的第一件事就是看看他们的借贷情况,并重新谈判这些条款,尽管可能会有更长的时间,并且最终成本更高,但现在支付的金额更低。是的,增加更多的债务是对于大多数企业来说,这可能是一个坏主意,但如果对现有债务进行再融资可以让你保留业务,那么这样做肯定有好处。“

“其他业务谈判的时间较长,以便向供应商付款,同时需要客户更快速地付款。”

经济衰退的企业管理现金流量的另一种方式是管理在任何特定时间库存的数量 - 库存需要花费金钱,数周以来存放在库房的库存有可能破坏企业的机会成本 。“

最不可取的费用控制始终在人力资源上,但随着订单减少,许多制造企业裁员,冻结或削减薪酬和福利,减少招聘和培训投资。“

Connor总结说:“在事情的另一方面,赚钱流入内部,也有一些技巧。”

应收帐款保理已经出现在过去两年更多小企业经营者的雷达上,但亮点是您的发票销售额比发票金额低3%到10%。现在您问的是为什么任何企业都会这样做的答案是,对于大多数企业来说,现在90%的发票在90天内比发票的100%要好,这就是说,如果客户全额付款,保理业务允许企业几乎将所有发票都支付给第三方,并专注于做生意和产生线索,而不是追逐付款。

第三方追逐客户付款。“

“许多独资企业和合伙企业削减了业主的支付数额,在很多情况下,业主将更多自有资金注入业务中继续运营,而另一些业主将业务转移到更多元化或盈利领域 。”

现金和利润

现金流量和利润并不相同。 财务会计不侧重于现金流量 。 它专注于净收入或利润。 从长远来看,利润和现金流大致相同,但关键的区别在于时机。

时间对于小型企业来说可能非常重要。 例如,当您向信贷客户出售产品时,您会立即在收益表中识别出售。 这就是所谓的权责发生制会计 。 但是,你不能立即获得这笔钱。

在您的现金预算现金流量表中 ,除非您实际收到付款,否则不会显示该信用交易。

你可以看到利润和现金流之间的差距可能非常大。 例如,如果信贷销售额快速增长,利润可能远远超过实际收到的现金。 这种情况使得小公司非常容易被用完。

什么是流动性?

你经常听到流动性这个词与现金管理结合使用。 流动性是公司支付其短期债务的能力。 换句话说,如果公司有足够的流动性 ,它可以支付其应付账款等流动负债。 通常,应付账款是您欠供应商的债务。

有些方法可以用来衡量您的流动性。 财务比率分析将帮助您确定您的公司的流动性如何或者履行其短期债务义务的成功程度。 流动比率将帮助您确定您当前的资产与您的当前负债的比率。 流动资产包括现金,应收账款,存货以及偶尔的其他行项目,如有价证券。 您的资产负债表上必须始终拥有比流动负债更多的流动资产。

快速比率可以让您确定您是否可以支付短期债务或流动负债,而无需出售任何库存。 能够做到这一点的企业非常重要,因为如果您不得不出售库存来支付账单,这意味着您必须为该库存找到买家。 寻找买家并不总是简单或可能的。

还有其他各种流动性指标可用于确定您的现金头寸。

关注流动性对于CEO来说更自然,而不是受过实践权责发生制会计培训的会计师 。 当您的业务刚刚启动时,您基本上将其从支票簿中运行出来,这是现金会计的一个例子。 只要帐户中有现金,您的业务就是有偿的。 随着您的业务变得越来越复杂,您将不得不采用更复杂的财务会计。 但是,即使您通过财务会计追踪净收入,您也必须关注流动性和现金管理。

现金预算

大多数公司应编制每月现金预算以跟踪其现金。 事实上,现金预算应该提前六到十二个月完成,以预测现金需求 。 现金预算将捕获您在损益表中看到的利润与实际进入公司的现金以及流出公司的时间差。

现金预算的目的不是设定现金目标,而是预测需求。 如果您提前6 - 12个月准备好现金预算并且您的需求发生变化,那么请更改您的现金预算。 让它们保持最新状态,因为企业的现金流量很低。 你应该从你自己的个人财务知道。 保守地准备你的预算。

现金预算可以解决“假设”情况。 您可以使用它们来测试不同的可能的未来场景。 您可以将一定比例的概率附加到未来情景并测试您的假设。 例如,您可以更改收款速度或库存购买时间,并查看它是如何影响您的现金头寸的。

如何最大化您的现金流量

作为贵公司的所有者和经理,您的目标是从您的资产负债表中挤出所有现金。 您不仅希望尽可能多地从您的公司获得现金,还希望在潜在或实际危机的情况下将其保留。

你目前的两个资产账户通常是你现金上的大流量。 它们是库存和应收账款。 库存是您销售的产品,应收账款是您的信用账户或代表您向客户提供的信用的账户。 两个账户的余额需要尽快转换为现金。

您可以使用财务比率分析检查您的库存和应收账款状况库存周转率可以告诉你,如果你的库存已经过时,或者如果你卖得太快,你正在放养。 应收帐款比率 (例如当天的未完成销售额)可以告诉您信用卡客户清理帐户的速度。 一旦你确定了你的库存和应收账款的位置,你可以采取适当的行动来调整,并有更多的现金进入你的公司。

另一种方式为您的信用客户和应收账款获得更多现金进入您的业务,即使用密码箱系统收取付款。 如果您通过有线或邮寄方式将钱存入密码箱,这些付款将更快地进入您的帐户。 然后,您的银行可以将资金转入有息账户。

资产负债表中挤出资金的另一个短期策略是查看资产负债表上的流动负债。 关注您的应付账款。 他们是你欠你的供应商的。 在到期支付应付账款 ,而不是提前支付 。 在账单到期前没有理由给你的供应商提供现金日。 您的企业需要使用该现金。 扩展您的资金使用。

好现金管理的关键

良好的现金管理的底线是,在危机中, 典型的财务报表变得无关紧要,所有重要的事情都是从现金角度来看。 在经济衰退等现金危机中,企业主的关注点必然非常短暂。 通常情况下,现金危机将为那些从当天结转的业务经理灌输良好的现金管理做法。

管理者必须了解如何编制每月现金预算 。 接下来,他们必须了解现金流量表中所列现金的来源和使用情况,这是现金流量表所要求的三个必要财务报表之一 。 您从这些财务报表中得到的反馈是非常宝贵的。 从库存和应收账款开始,如果管理人员能够最大化他们的现金流量,他们几乎总是可以避免耗尽运营现金并面临现金流量问题。